文旅景区的生命力，始于策划，终于产业链，只有运营才是关键所在。运营是对产品的运营，产品基于市场，而非资源，更非文化。

 

       就资源说资源——那是观光时代，早就过时了；就文化说文化的旅游压根就不成立，文化是旅游的灵魂，不错，但文化的载体不止旅游，有的文化根本就无法做旅游。基于运营之上的旅游规划开发，应是立足于市场、依托资源、融合文化、打好管理算盘的产品设计。

       一、“求同”是大忌

 

       在旅游景区还未得到重视之前，各大旅游景点的维护都是靠政府，虽然后期民营老板们纷纷加入旅游开发的行业，审批与规划依旧要通过官员，官场的思维是求同，而商场的思维是求异，在商场竞争中，只有高度差异化、与众不同才有机会生存。这种矛盾让旅游景区的开发方向从一开始就是错的。

 

       我们经常看到某一景区需要开发之前决策者的三板斧流程：考察、学习、模仿。先组织人马考察全国范围内做得好的类似项目，再所谓“取其精华去其糟粕”的照搬抄袭，最后整个一模一样的出来，这就是求同思维导致的全国景区千景一面，完全就是歌词“我们好像在哪儿见过”的现实版，彻底失去了旅游的魅力和市场的竞争力。

 

       “游客为什么一定要来？景区核心卖点在哪里？景区的定位与具体策划是否匹配？”这些最重要的决策者不考虑，反而一味关心大门够不够气派、栈道够不够宽敞、灯光工程够不够亮、接待中心够不够档次等等，不站在游客角度的“自我欣赏”最终只能换来门可罗雀的客流量。

 

       深度思考消费者和市场，才能搞好旅游景区。很多人告诉你大门应该这样建，停车场应该这么修，让你把旅游景区开发的像个旅游景区，可是又是谁规定的“旅游景区”要这个样子呢？你的精力和资金要放在那些不像旅游景区的地方，这一定是游客会千山万水跑过来买单的地方！

 

       二、“旅行”新定义

 

       随着人们的生活越来越好之后，旅行的成本越来越低，你会发现，就算每年五一十一小长假都挤爆了身边还是大量的旅行者。也就是说，人们对旅行是有强烈的渴望的，这种渴望是希望能够体会与现实常规生活状态的一种抽离，不论是学生党还是上班族或者是自由职业者，都希望能在一场旅途中感受到不一样的东西，不一样的文化，不一样的风景，不一样的生活方式等等，这才是旅行真正的意义。

 

       然而很多景区，还没有捕捉到时代更迭带给人们旅游观念的更新，不站在旅行消费者的角度盲目开发，“啥火搞啥”，网红栈道、网红桥、网红灯展，旅行者浪费时间浪费精力穿越了大半个中国，就看一摸一样的网红景区，能不糟心吗？这样一来“门可罗雀”的现象就容易解释了。在旅游景区的日常运营管理中，其管理体系、产品体系和服务体系等内容构成其核心的三大体系，是旅游景区得以可持续发展的重要因素。

 

       三、管理体系是保障

 

       管理体系是整个景区运营管理的保障，通常由管理机制及架构、管理制度和执行三个层面组成。

 

       管理机制及架构。理顺整个景区的管理机制，实施所有权、管理权和经营权的三权分离，按照现代企业制度建立运营管理团队，适应市场化需求，尽量减少行政上的过多干预，是实现旅游景区科学管理的首要条件;同时，旅游景区应根据自身资源、工作开展等需要，设立合理的、精简的管理架构和内设部门，并尽量实现管理架构的扁平化，这有利于任务的及时传达及执行。

 

       旅游景区管理制度。“没有规矩，不成方圆”，完善的景区管理制度，明晰的奖惩条例和措施，有利于规范员工的言行举止，充分调动员工的积极性，实现景区的规范化、精细化管理。制定制度时，应征求广大员工的意见，增强制度的科学性、合理性，确保制度不脱离景区的实际情况，以制度管人、管事;同时，所制定制度不能朝令夕改，要保持一定的长期稳定性。

 

       制度的执行。如果只是具备完善的制度，没有强有力的执行，同样达不到良好的管理效果。在日常管理工作中，应把制度的执行作为一项重要的常规内容，将员工对制度的熟悉、落实程度作为对员工考核的内容之一，激励员工自觉遵守，定期通报制度执行情况，以违规案例进行警示教育，让制度有威严、有约束力。

 

       旅游景区在管理方面主要分为企业内部管理、游客服务管理以及运营管理三个主要方面，综合来看企业管理方向目前发展比较完善，游客服务方面随着近年来的监管力度加大也逐步收到重视，而在景区运营方面一直以来均缺少相应的关注度和工具，针对景区的运营管理应逐步切换视角、增加运营维度以加强景区的运营效率。

 

       四、由景区整体运营向精细化项目运营转变

 

       除景区整体运营状态数据外，对景区内部各运营项目状态数据进行采集，实现各项目的目视化管理，相关的运营管理人员可以对每一个项目的状态进行实时查看，实现景区针对每一个项目的精细化监管、运营。

 

       五、由事后管理向事中管理转变

 

       对景区内各项目流程进行完善，实现各项目流程信息化管理，避免监管过程中过多的人为参与，以信息化工作保证各项目在运营过程中的合规性；同时，运营人员可对各项目的运行状态进行实时查看，通过实时的状态展示，进行及时的运营工作调整，避免事中管理不及时，影响游客体验及景区的日常管理工作。

 

       六、由部门打包考核向个人考核转变

 

       对景区各部门、各项目的的考核进行分解，针对景区相关服务、管理人员以项目运营为核心进行个人考核，设定考核流程，实现景区人员考核的可量化和可视化。

 

       七、由经验指导运营向数据指导运营转变

 

       将景区内各项目的运营数据进行精细化呈现，梳理景区运营指导意见，将既有的运营经验通过数据转化为运营指导，实现景区以数据为支撑的可视化运营。

 

       八、数据是支撑景区运营管理

 

       按照信息流——业务流——数据流——应用流的信息化系统建设架构，针对景区内部分散的项目、产业（吃、住、行、游、购、娱）进行数据整合（包括游客数据、资源数据、服务人员数据、销售数据等），通过数据进行合理的资源调度、人力安排，才能更好地运营景区。

 

       什么叫景区实战策划？在景区现有资源上锦上添花，更是寻找主题，制订创意、创新、创奇的致胜之道，通过在景区现有资源上进行无中生有，奇思妙想，从而为景区发展打开突破口。